Sot punoj nga shtëpia

Sot punoj nga shtëpia

219
0
NDAJ

Dhënia mundësi punonjësve të punojnë kur dhe si duan mundëson që të pajtohet zyra me jetën personale. Ama kërkohen ndryshime të thella tek kompanitë

Phyllis Moen, një sociologe e mbetur e ve kur dy fëmijët i kishte ende të vegjël, është specializuar në studimin e vështirësive të punës me kohë të plotë ndërkohë që mban një familje. Ka qenë ndër të parat në Shtetet e Bashkuara që ka kërkua lejen e mëmësisë të paguar nga shteti dhe benefitet për punonjësit me kohë të pjesshme. Duke mos parë përparime të mëdha në këtë drejtim, Moen ka kërkuar të kuptojë sesi kompanitë mund ta rikonceptojnë punën në funksion të nevojave të punonjësit modern, që gjithnjë e më shumë është ai i një prindi të vetëm apo është pjesë e një familjeje ku të dy bashkëshortët punojnë. “Donim të bënim një eksperimet të bazuar mbi reduktimin e orëve të punës, por kemi kuptuar se asnjë kompani nuk do të na e lejonte”, thotë ajo. “Atëhere kemi menduar se do të ishte më e lehtë të eksperimentoheshin modele në të cilët punonjësit kanë më shuë kontroll mbi punën e tyre”. Moen, që jep mësim në Minessota University, dhe Erin Kelly, Docente e Organizimit të Punës në Massachusetts Institute of Technology (MIT), kanë marrë pjesë bashkë me kolegë të tjerë në një projekt të madh kërkimor, të financuar nga National Institute of Health (NIH) dhe nga Center for Disease Control and Prevention (CDC), mbi lidhjet midis punës, familjes dhe shëndetit në Shtetet e Bashkuara. Në 2005 Moen dhe Kelly kanë filluar të punojnë për një projekt që ua besonte punonjësve kontrollin pothuajse total e organizimit të ditës. Më së fundi, të dy kërkueset kanë realizuar një studim tjetër në brendësi të degës teknologjike të një kompanie që ka dëshiruar të mbetet anonime, por që në një artikull të botuar në “American Sociological Review” quhet Tomo.

Në eksperimentin tek Tomo, gjysma e punëonjësve të degës teknologjike, të zgjedhur në mënyrë rastësore, kanë formuar grupin e kontrollit, që ka vazhduar të punojnë sipas politikës normale të kompanisë: fleksibiliteti jepej sipas diskrecionit të drejtuesve. Gjysma tjetër ka marrë pjesë në atë që kompania e ka paraqitur si një inciativë të re, por që në të vërtetë ishte eksperimenti i Moen dhe Kelly: punonjësit e grupit të dytë mund të punonin kur dhe ku të donin, kushti i vetëm ishte që të përfundonin projektet në afat dhe të respektonin objektivat. Vlerësimi do të bazohej mbi rezultatet, jo mbi numrin e orëve të orëve të kaluara në zyrë. Drejtuesit kishin marrë udhëzime të sakta: duhej të ishin mirëkuptues ndaj problemeve personale të punonjësve dhe t’u flisnin hapur për impenjimet e tyre jashtë nga zyra, si asistimi i një prindit të sëmurë apo vajtja për të parë ndeshjen e futbollit të fëmijës. Çdo drejtues kishte marrë një iPod që binte dy herë në ditë për t’i kujtuar që t’u jepni mbështetje punonjësve të zënë me punën dhe jetën private të tyre. Studimi tek Tomo ka dëshmuar se punonjësit e grupit eksperimental i kanë arritur objektivat me të njëjtën saktësi dhe efikasitet të grupit të kontrollit. Veç kësaj, qenë më të kënaqur: flinin më mirë, qenë më mirë me shëndet dhe më pak të stresuar. Studime të tjera lidhur me mjedisin e punës kanë treguar se efektet janë pasqyruar me kaskadë edhe mbi fëmijët: në mënyrë të veçantë ata adoleshentë kanë parë t’u përmirësohet cilësia e gjumit. Nga investigime të mëtejshme të kryera në harkun e një viti dhe më pas të tri viteve ka dalë se punonjësit e grupit eksperimental qenë më pak të interesuar për t’u larguar nga kompania.

 

Respektim i ngurtë

Duke u kërkuar drejtuese që t’i pranojnë hapur nevojat jashtëpune të punonjësve, Moen dhe Kelly kanë vënë në diskutim një seri klisheshë lidhur me kulturën e zyrës. Prej vitesh, ideja e profesionalitetit ka qenë e lidhur me fill të dyfishtë, sidomos për gratë, me një respektim të ngurtë të kufijve: në thelb, ishte më mirë të paraqiteshe në zyrë pa i shfaqur aspak problemet e jetës familjare. Por, siç sugjeron eksperimenti, këto barrier mund të jenë kundërprodhuese. Shumë kompani e kanë kuptuar tashmë se fleksibiliteti është i rëndësishëm për të gjetur punonjës të rinj dhe për t’i bërë të qëndrojnë në kompani: sipas një studimi, 63 përqind e punëdhënësve u mundësojnë herëpashere “një numri të caktuar” punonjësish që të punojnë nga shtëpia, kundrejt 34 përqind të rreth 10 viteve më parë. Eksperimenti i Moen dhe Kelly ka dhënë rezultate domethënëse në një mjedis pune ku realisht ekzistonte një fleksibilitet i caktuar. Megjithatë, Moen është e bindur se e ashtuquajtura qasje “nënë – mundem?” ndaj fleksibilitetit, bazuar mbi diskrecionin e shefit të zyrës, i mban shumë njerëz që ta venë praktikisht në praktikë. Ideja e Moen është që të përmbysë kulturën e kompanisë në mënyrë që fleksibiliteti të bëhet një aspekt i gjallë, vibrues, jetik i punës, një modalitet automatik, jo një privilegj.

Kjo vëmendje ndaj vënies në zbatim të qasjeve të reja ndahet nga një seri studiuesish dhe profesionistëve që kërkojnë t’i përgjigjen të njëjtës pyetje: në çfarë mënyre kompanitë e gatshme që t’u japin punonjësve më shumë kontroll mbi oraret e punës e përkthejnë këtë në fakte konkrete? Moen dhe të tjerë e kanë kuptuar se hapi i parë për të influencuar mënyrën me të cilët punëdhënësit perseptojnë fleksibilitetin është të ndryshojnë gjuhën e përdorur për ta shprehur këtë nevojë. Prej vitesh punonjësit kërkojnë që të gjejnë një “ekulibër midis punës dhe familjes”. Por, siç shpjegon Marcee Harris Schwartz, përgjegjëse e fleksibilitetit në kompaninë revizionit kontabël BDO USA, “kur mendohet për ekuilibrin, në njërën anë të peshores është puna dhe në tjetrën jeta: kur njëra ngrihet, tjetra ulet, kështu që është një lojë me shumatore zero”. Në rastin më të mirë, ekuilibri është një objekt ireal, një gjendje e mirë ku gjithçka është në harmoni. “Ekuilibri është një gjë që e duan të gjithë, por që nuk arrihet kurrë”, vëren Cali Yost, konsulente e specializuar në strategjitë e fleksibilitetit. Yost preferon të përdorë shprehjen “ngecje punë – jetë” për të shpjeguar përpjekjet e punëtorëveqë kërkojnë të bëjnë bashkë pjesët e jetëve të tyre. Veç kësaj, “ngecja punë – jetë” nuk ka konotacion të natyrës që pashmangshmërisht lind kur flitet për familjen. Për të transformuar kulturën e punës dhe inkurajuar fleksibilitetin, thotë Yost, fillimisht duhen mundur pabarazitë e gjinisë. Fleksibiliteti nuk duhet të shihet si një benefit aksesor për të xhiruar faktin që disa punonjës kanë fëmijë, por si një mënyrë për të përmirësuar rendimentin (dhe kënaqësinë) e burrave dhe grave, prindër dhe joprindër.

“Pjesa më e madhe e këtyre temave vërtitet rreth limimeve kulturore”, vëren Rachael Ellison, një konsulente që ndihmon punonjësit dhe kompanitë në menaxhimin e tranzicionit midis përfundimit të lejes së lindjes dhe rikthimit në punë. Në çfarë mënyre kompanite e avancojnë idenë se fleksibiliteti është një mundësi për të gjithë dhe jo vetëm për të dëshpëruarit apo të privilegjuarit? Sipas një sondazhi, 96 përqind e punonjësve amerikanë është e bindur se gëzon një shkallë të caktuar fleksibliteti, por vetëm 56 përqind mendon se kompania e inkurajon vërtet këtë zgjedhje. Në një sondazh të botuar në 2015 nga Families and Work Institute, 40 përqind e të intervisutarve ka deklaruar se kush kërkon leje apo orare pune alternative për nevoja personale apo familjare ka më pak mundësi të bëjë karrierë.

Në 2008 tek BDO-ja, ashtu sin ë kompani të tjera, “ekzistonte fleksibiliteti, por njerëzit nuk e përdornin”, thotë Harris Schwartz. Nuk dukej një zgjedhje në linjë me kulturën e kompanisë, sidomos për jo prindërit. Një studim i mëparshëm ka treguar se punonjësit meshkuj dhe të divorcuar pa fëmijëqenë ata që mendonin se kishin vështirësi për të menaxhuar ngecjen punë – jetë, pasi ndjeheshin më pak në të drejtën e përfitimit të lejeve të ofruara nga kompania. Edhe për motive të lidhura me politikat e marrjes në punë, BDO-ja donte t’i ndryshonte gjërat. Harris Schwartz ka filluar të punojë me Yost dhe kompania ka investuar shumë për të favorizuar këtë ndryshim. Drejtuesit kanë nisur një rrugëtim formimi të brendshëm, duke i angazhuar punonjësit në seanca me drejtuesit e lartë për të diskutuar se në çfarë mënyre një mjedis punë më fleksibël mund të përmirësohej rendimenti në kompani. Muret janë veshur me postera të punonjësve të lumtur që punonin nga shtëpia: njëri peshkonte në Oregon, një tjetër u kushtohetj vallëzimeve në sallë (“Ndjekja e pasionit tim për vallëzimin më bën të rikuperoj energjitë. Jo vetëm që ndjehem më mirë, por edhe punoj më mirë”).

Në rrjetin social të brendshëm janë treguar raste fleksibliteti të zbatuara dhe drejtuesit janë ftuar që ta përmenndin temën çdo herë që flisnin në publik. “Më quajnë Jack Weisbaum dhe jam një punonjës fleksibël”, ka debutuar Administratori i Deleguar i kohës duke ju drejtuar një grupi drejtuesish një vit nga fillimi i iniciativës. Weisbaum ishte në udhëtim biznesi gjatë gjithë javës, porn ë kohën e mbetur menaxhonte aktivitetet e kompanisë nga shtëpia e tij në Florida. Në fillim të procesit BD-ja i ka pyetur punonjësit sesi shikohej fleksibiliteti në kompani. Në atë kohë vetëm 32 përqind mendonte se “punonjësit që dëshirojnë të bëjnë karrierë kanë mundësinë që ta ndërpresin rrugëtimin dhe ta rifillojnë kur të jenë të gatshëm”. Në 2013, 5 vjet nga fillimi i iniciativës, kuota ishte rritur në 66 përqind. Sipas Yost dhe Ellison, shumë kompani që nisnin politika fleksibiliteti dhe lejesh nuk investojnë sa duhet për të bërë që punonjësit t’i shfytëzojnë praktikisht mundësitë e dhëna. Ellison citon një kompani të vogël në Harrisburg të Pennsylvania si një prej shembujve të rralla të suksesit. WebpageFx është një startup me 100 punonjës që praktikisht ka provuar t’i ndihmojë punonjësit ta menaxhojnë më mirë jetën personale. William Craig, CEO, ka nisur të reflektojë lidhur me lejen prindërore disa vite më parë, kur vala e parë e punonjësve të lindur pas 1980 ka nisur të bëjë fëmijë. Craig ka vendosur ta përdorë teknologjinë për të lehtësuar daljen dhe rikthimin në punë. Për shembull, komunikimet lidhur me një projekt të caktuar në vend që t’u dërgoheshin me email punonjësve të veçantë janë spostuar në një platform të përbashkët të dhënash, në mënyrë që në rikthim të gjithë të mund të azhurnoheshin menjëherë. “Çdo gjë është e studiuar shumë mirë”, thotë Ellison. “Kanë krijuar një sistem që mundëson të shpërndahet dhe të ndahet punë në mënyrë fluide dhe është një nyje themelore”.

Fleksibiliteti ishte asimiluar tashmë në kulturën e kompanive nëpërmjet një serie linjash drejtuese. “Kush ka një familje është i autorizuar që të largohet të gjitha ditët në orën 16 nëqoftëse vjen në oren 8 dhe nuk bën pushim gjatë ditës”, lexon një direktivë. “Pushimet e drekës të gjata lejohen”, lexohet në një uebsajt që përmbledh rregullat e punonjësve të kompanisë. Çdo punonjës ka një orë fleksibilitetet në javë (me mundësi që të kërkojë të tjera), përveç pushimit të drejës, kështu që nëqoftëse i duhet të nxitojë në një komision, të meditojë apo të shkojë tek mjeku, mund ta bëjë lirisht dhe të rikuperojë kur preferon. Një punonjës ka krijuar një program që hedh në një uebfaqe regjistrimet e fletëhyrjeve në hyrje dhe dalje, në mënyrë që në çdo moment të dihet kush është në zyrë e kush jo. “Punonjësit nën 30 vjeç e pëlqejnë transparencën”, thotë Craig, i cili është 37 vjeç. Në disa aspekte, qasja e tij ndaj fleksibilitetit është ngutrësuar shumë, në kontrast të plotë me atë të preferuar nga Moen, bazuar mbi premisën që një kontroll i ngurtë i orëve të shërbimit është në kundërshtim me filozofinë e rezultateve. Por mesazhi thelbësor është i njëjti: kompania e e kupton se punonjësi ka një jetë jashtë zyrës dhe do ta ndihmojë. Stresi i punës është më shumë “ndjenjë faji lidhur me punën”, një formë veçanërisht gërryes shqetësimi. Është ndjesia që provohet kur arrihet me vrap në zyrë, krejtësisht i djersitur, duke e ditur se je me vonesë ose kur vrapohet për një “mbledhje”, që në realitet është një vajtje tek berberi. “Ajo që na kanë thënë të gjithë, në mënyrë konstante, është se politika e re mbi fleksiblitetin e ka flakur tej ndjenjën e fajit”, shpjegon Erin Kelly. “E kemi dëgjuar të psrëritet shumë herë këtë shprehje”.

 

90 minuta udhëtim

Jo të gjitha kompanitë janë të gatshmë që të investojnë siç ka bërë BDO-ja apo të promovojnë një ndryshim kulturor radikal siç ka bërë me Tomo. Por nganjëherë nuk është vetëm tradita që i frenon kompanitë në këtë process ndryshimi që u sjell qetësi të madhe punonjësve. Për vitesh Sara Adams ka bërë rrugën vajtje – ardhje nga Connecticut në Wall Street për të shkuar në zyrat e CECCP-së (Committee Encouraging Corporate Philanthropy), një konsorcium jofitimprurës kompanishë të mëdha që merret me favorizimin e ndryshimit social. Kompania kishte një fleksiblitet që autorizonte punonjësit të punonin nga shtëpia një ditë në javë, të caktuar më parë. Adams, që në atë kohë ishte Drejtorie Komunikimi dhe Marketingu, e shfrytëzonte këtë mundësi. Në kompensim, të gjitha ditët e tjera duhej të vihej në një udhëtim pothuajse 90 minutësh me ankthin konstant se mos nuk arrinte në zyrë në orën 9, siç parashikohej nga rregullorja e punonjësve. Adams dhe kolegët e saj kishin folur për të future disa ndryshime që të rrisnin progresivisht shkallën e fleksibilitetit, ndoshta duke e bërë më fleksibës orarin e vajtjes apo duke thjeshtëzuar modulin për të kërkuar të punonin nga shtëpia. Por ka qenë vetëm me ardhjen e një drejtori strategjik të ri, Barb Short, që vinte nga një mjedis pune më pak i ngurtë, që punonjësit e CECP-së kanë arritur ta rimendojnë krejt organizimin e zyrës. Kompania po zgjerohej dhe hapësira e selisë ishte reduktuar. Kështu që lindi ideja e një projekti pilot: të gjithë punonjësit do të ftoheshin që të punonin 1 apo 2 ditë nga shtëpia dhe drejtuesit do t’i mbanin në këqyrje konstante arritjen e e objektivave. Do të ishte një politikë e përgjithshme, për të mirën e të gjithë kompanisë dhe jo vetëm për personat e veçantë, askush nuk do të ndjehej i privilegjuar apo keqtrajtuar: veç kësa, punonjësve do t’u shpjegohej qartë – si me të shkruar, ashtu edhe me zë – se drejtuesit u besonin atyre dhe kështu që askush nuk do ta shikonte orën.

Vetëm duhej të arrinin në zyrë përpara orës 10, të punonin intensivisht dhe të arrinin objektivat. Në dhjetor ka nisur projekti pilot, që i inkurajon në mënyrë eksplicite punonjësit të zgjedhin orare alternative: 2 ditë punë nga shtëpi, hyrje apo dalje të hershme apo të vonuara apo një kombinim të të dyjave. Nga sot nesës, Adams është ndjerë e çliruar nga ndjesia kronike se do të dështonte përpara se ta niste ditën dhe ka kursyer vajtjeardhjet e lodhshme. “Do të më kish pëlqyer ta kisha matur nivelin e stresit para dhe pas projektit”, thotë ajo. Në të gjithë zyrën, grupet e punës i kanë arritur objektivat me më pak tensioned he duke ngrënë më shumë dreka me fëmijët, duke vajtur në palestër, duke vizituar prindërit e moshuar dhe duke humbur më pak kohë në transport. Adams thuajse nuk arrin të kuptojë sesa ka qenë i lehtë tranzicioni. Por është edhe e vetëdijshme se, pavarësisht rolit të saj të përgjegjësisë në një kompani të hapur ndaj progresit, vetë ajo nuk e kishte pasur largmapësinë – të paktën derikur CECP-ja nuk është rritur – për ta rimenduar organizimin e kompanisë në mënyrë kaq radikale. Sapo ka ardhur ndryshimi, frutet kanë qenë të menjëhershëm. Kur i ka thënë së bijës se do të punonte 2 ditë në javë nga shtëpia, tregon ajo, “ka pasur një festime të mëdha në familje”.

(nga New York Times Magazine)

 

Përgatiti

ARMIN TIRANA

LEAVE A REPLY